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企业文化如何测评?

投递时间:2019-05-03 23:57:25感谢『』投递来源:

[导读]中国人。

  测评企业文化要观察它的特征,下面共列出10个关键特征。从这些特征来看企业文化,企业具不具备这些文化,或者这些文化明不明显。

  在一家公司是领导说了算,还是员工可以独立自主地作决定呢,如果领导说了算是一种文化,那么属下员工可以充分自主又是另外一种文化。这两种倾向里你究竟选哪一种,是偏右偏左还是刚好在中间,还是两个极端。

  前面讲到管理者用人态度时,鼓励员工冒险,这是情绪商数(EQ)的最高境界。员工犯错以后立刻追究,还是容忍犯错,把犯错当作公司的成本,在这两种情况里,选择一种,还是两者兼有。重大错误处分,小的错误原谅,不大不小的错误就给一个警告,这叫做鼓励员工冒险的容忍程度。

  公司的目标口号提出来了,那么业绩有没有被盯住,还是业绩与目标是两回事情。做不到的也照样升,做到了结果没有升;做不到的照样领钱,做到了钱也并不会更多,这叫做绩效和目标脱钩。如果绩效和目标脱钩,这家公司是一种大锅饭的文化,绩效和目标如果紧紧地挂钩就是一种非常现实的文化。

  每个部门主管是自己协调运作、水平沟通,还是凡事都等着总经理开会、协调,这叫做彼此协调运作的程度。总经理一句线%的可以协调是一个极端;凡事都要总经理出来召集会议这是另外一个极端。

  员工犯错,经理人承担责任,员工有过错,经理人可不可以连带受过、连带处分。如果经理人凡事都认为过错是员工的,功劳是自己的,这是一个极端;凡事经理都承担所有过错这又是另一个极端。

  对英国稍微了解一点儿的人,都知道英国是一个没有宪法的国家,对一般国家而言,都有一部宪法。管事办法再多,规定再多,如果不依法办事,这是一个极端;管的太严,绑手绑脚,又是另外一个极端。一些公司是规章、规定很少,只有一个简单的框架,大家看着办,反正自主协调,自主沟通,自我规范;相反有些公司规章一套套,规定一本本,却一天到晚地在那里开会协调,这又是一种极端文化。

  在公司,老板发现洗手间地上有一张卫生纸,照老板平常习惯是一定会捡起来,这次老板故意不捡,出来以后老板也没有离开就在洗手间不远的附近站着,等一下一个李副经理进去了,一出门老板看到纸还在地上,正要走老板就拦住他说慢一点儿,李副经理,那地上有一张纸没看到吗?他回头望了一下,老板说那张纸是买的,因为李副经理是公司的股东,也是董事,所以纸等于是公司的经费。老板又说,这张纸如果在家里的地板上,不知道会不会捡起来?老板不好意思叫李副经理捡起来,然后去把办公室的同仁都请过来,连老板一共16位,老板叫拿把剪刀过来,由李副经理把纸剪成16块,撒在地上,一个人捡一块,体会一下如何对待共同财产,大家都弯腰下去,一人捡起一块来。老板有时候故意做一点激励的动作就是让大家体会一下,这是一个公司,也就是一个家,公司的东西不可以随便丢、随便用、随便扔,家的东西怎么不随便丢,怎么不随便扔在地上,这说明成员认同于整个组织的程度。如果把公司看成一个家,公司发生问题的时候就不会逃避,公司如果不像一个家,没垮也给搞垮了。

  一个人拿多少薪水与他立下多少汗马功劳应不应该挂钩,努力的人应不应该要多得一点儿,应该。我把公司的薪水设计成这样:第一个叫做本薪,叫做基本待遇,第二个叫做个人奖金,第三个叫做团体奖金,第四个叫做后勤奖金。每个月大家领的钱可能都不相同,因为每个人的表现都不太一样,有的人有个人奖金,可能团队没有奖金。有的人在团队奖金里可能分一部分,但是个人奖金可能没有;有的人不是营业人员而是后勤人员,比如说财务部,可能发给一部分后勤奖金。所以大家都有奖金,至少要把员工的薪酬和绩效挂钩在一起。

  中国人开会,有多少人敢当着领导的面斥责、批评或者是纠正呢?人很少,实际上常常是无人敢这样做。开会时一片祥和,出去后放马后炮,扯后腿,挖墙角。在美国、日本、德国,开会时,员工们拍桌子,红着脸粗着脖子,但是一出去只有一种声音,这就是可以容忍员工公开的批评所致。一旦开完会,签完字大家要共同支持这个方案,这一方面是表达团队精神,另一方面是允许员工公开的争执,其实这是一个很重要的文化,也就是让员工公开的争执和批评。只要一旦得出一个结论就要少数服从多数,是错是对,是正确还是疑惑,也都要支持,这才叫做真正地支持一家企业。不是开会的时候一片祥和,嗑瓜子,喝茶,讲的都像真的一样,一出去就都不一样了,这就没有形成文化。

  如果下属的意见不能上达,经理在中间拦腰截取了报告,一个经理在中间两手一遮,签下的事情被掩盖了,一家公司是官僚到下属的意见不能够上达,还是乱七八糟的打小报告,还是在中间给一个合理的管道能够疏通好。

  展开全部1、从员工角度上看就是对企业的认同感和归属感。通过针对性的内部员工满意度调查可以得出。

  2、从上层角度看其文化能直接和间接创造多大的收益。包括企业自身的效益和社会效益。可以使用优劣权重评分的方式。

  日事清企业协同办公软件作为新一代的生产力工具,致力于从基层员工的角度出发,提高员工的工作效率。对知识工作者而言,日事清提供的不只是工具,而是一种理念,让每一个知识工作者都能高效率工作。

  2、员工积极性,良好的企业文化不但是在外在影响员工所处的环境,还能够提高员工对企业的信任感,使员工积极主动工作。

  4、团队工作效率,企业文化的最终目标就是要提高企业的工作效率,以终为始也是评价企业文化的重要标准之一。

  企业文化属于可以理解为一种概念,也可以抽象成为一种工作方式。但企业文化没有具体的量化指标,我们可以通过企业文化能够影响的因素倒序测评企业文化是否符合当前企业的发展,有利于企业的整体效率和效益。

  知道合伙人人力资源行家采纳数:666获赞数:4567高级人力资源师向TA提问展开全部企业文化测评是为建设企业文化,总的来说企业文化测评包括企业文化诊断以及应用两大功能。企业文化测评需求包括组织氛围、员工满意度、企业文化现状、员工价值观取向不同维度。

  衡量组织文化最有效、最实用的模型之一是由瑞士洛桑国际管理学院(IMD)的著名教授丹尼尔.丹尼森(Daniel Denison)创建的“丹尼森组织文化模型。丹尼森的组织文化模型是在对大量的公司研究后,总结出组织文化的四个特征:适应性、使命、参与性和一致性。

  参与性(involvement):涉及员工的工作能力、主人翁精神(ownership)和责任感的培养。公司在这一文化特征上的得分,反映了公司对培养员工、与员工进行沟通,以及使员工参与并承担工作的重视程度。

  适应性(adaptability):主要是指公司对外部环境(包括客户和市场)中的各种信号迅速做出反应的能力。使命(mission):用于判断公司是一味注重眼前利益,还是着眼于制定系统的战略行动计划。

  上述四个特征中,每个又各有三个维度,12个维度分别相应地对市场份额和销售额的增长、产品和服务的创新、资产收益率、投资回报率和销售回报率等业绩指标产生着重要的影响。

  组织气氛测评通过问卷来使人们了解组织气氛或工作环境以及组织气氛是如何产生又是怎样对人们的工作产生影响。

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  员工满意度调查(Employees Satisfaction Survey)是一种科学的管理工具,它通常以调查问卷等形式,收集员工对企业各个方面的满意程度,员工满意度调查主要功能有:

  正如一个木匠不能用锤子解决所有问题一样,管理是一项复杂的工作,毫无捷径可言,没有任何新方法能让一名管理者从平庸走向出色,或者立竿见影地扭转大局。然而,优秀的管理者是那些不断寻求更有效的思想、方法与实践并囊之于工具箱中,再辐射到商业环境中去的人。

  接受一种管理工具,往往意味着接受一种新的管理思想;接受一种新的管理思想,往往要求改变许多管理行为;;改变管理行为,才能使企业不断追求卓越。

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  企业文化体现经济效益主要体现在队伍稳定和工作作风高效方面,协同凝气,鼓足干劲,激发每个人额积极性,劲往一处使。

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  “丹尼森组织文化模型”是由瑞士洛桑国际治理学院的闻名教授丹尼尔。丹尼森创建的,作者认为该模型是衡量组织文化最有效、最实用的模型之一。丹尼森在对大量的公司研究后,总结出了组织文化的四个特征:适应性、使命、参与性和一致性。

  涉及员工的工作能力、主人翁精神和责任感的培养。公司在这一文化特征上的得分,反映了公司对培养员工、与员工进行沟通,以及使员工参与并承担工作的重视程度。

  这一文化特征有助于判定公司是一味注重眼前利益,还是着眼于制定系统的战略行动计划。成功的公司往往目标明确,志向远大。

  这四个特征中,每个又各有三个维度。该模型的实用性在于,使用者可以通过对公司员工进行15分钟左右的问卷调查,根据调查结果进行相关的计算,快速地确定公司在一共12个维度上的得分;由于这12个维度相应地对市场份额和销售额的增长、产品和服务的创新、资产收益率、投资回报率和销售回报率等业绩指标产生着重要的影响,因此,测试出公司在这些方面的得分有助于治理者采取相应的行动来调整自己的组织,实现战略目标。

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