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企业文化案例导读(五)———海底捞

投递时间:2019-05-22 06:03:14感谢『』投递来源:

[导读]中国人。

  海底捞员工对企业、对上级、对老师都有感恩之心,这是支撑海底捞高效率、高质量服务的根本。并不是每个人都善于感恩,所以,怎么样招聘、培养和提升拥有这样特质的员工成为关键。所以,海底捞在提拔某个人到重要岗位时,其老板张勇往往会到员工家里做家纺,以确定该员工是不是真的符合企业所需要的特质。

  情感型文化的核心理念是大家庭主义,即员工都以所在的组织为家,同事之间都培养出类似于兄弟姊妹之间那种亲密感情。海底捞鼓励员工介绍自己的亲人、朋友到海底捞工作,从一定程度上推进了这种家庭氛围的。

  每个新入门员工都会安排一个师傅,师傅负责把新员工引进门,文化的传递由此而达成。估计能够成为带徒师傅一定需要特别的资质,比如年资长、表现佳、与企业文化协调性良好的员工才能成为师傅,不至于使杂音在新入门员工的耳朵里出现。

  海底捞通过有效的授权和放权来激发员工的自豪感和凝聚力。区域经理有百万以上的自主权,普通员工能够根据情况判断,自主决定是不是可以给客人免费送一些小菜,甚至于对不满意的客人免单,可以不会因向上请示耽误工夫,因而能及时避免顾客抱怨。这种自主性能使员工产生“企业主人翁”的自豪感,因此对这个“大家庭”的归依感会更加强烈。

  海底捞设置了管理、技术和后勤三个晋升体系,让员工有充分的发展空间。更加重要的是,其管理者和重要岗位人员都必须从底层做起,从为客户直接服务做起(财务和工程岗位除外)。海底捞对“空降兵”很排斥,这也是能保持文化血统纯正的必要手段。但这种自己培养的方式会使人才聚集速度缓慢,成为影响海底捞扩张速度的最大因素。

  这一点是我特别佩服海底捞创始人张勇的地方,他做到了许多管理学大师做不到甚至想不到的事情。海底捞对每个分店的考核只注重两项,一是顾客满意度,二是员工满意度。因为在他的理念里,只要顾客满意了,员工满意了,利润不是问题。考核店长利润是不合理的,因为在做到高顾客满意度和员工满意度的前提下,利润就只跟大环境的好坏、店址等因素相关,而这些因素,是店长所没法控制或影响的。试问哪个公司不是把利润率当成考核分公司或子公司的首选指标?海底捞做到了,因此才有人说,“海底捞你学不会”。

  海底捞的制度流程都尽量不用文件传达的方式来下达,而是由带班班长或店长开会传达并展开讨论,对每项新制度、新措施的精神和理念剖析清楚,让底层员工明白新制度实施的原因和必要性。

  海底捞员工按惯例会定期总结、讨论近期内服务客户满意度情况,找出不足和差距,提出改进措施。有些改进措施好的,会在全公司推广,该推广的方法会以提出该建议的员工的名字来命名,这种激励性是非常强大的。返回搜狐,查看更多

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